（五）企業用人機制
企業用人機制是“有作為才有地位”，用人原則是“德才兼備，以德為主”，形成“以德修身、以德服眾、以德領才、以德潤才、德才兼備”的用人導向。所謂的“德”，就是忠于企業、盡職盡責、清正廉潔、作風正派。
我們常說“亂世的時候往往更注重才，穩定發展的時候更注重德”，這句話是有道理的。通過大家的努力工作，企業已經走上穩定發展的快車道。打造百年企業、保證企業的長治久安，我們更需要一批有德有才的年輕管理者，慢慢地來接替年齡大的管理者職務。企業會給大家創造一個實現自己價值的平臺，年輕管理者通過自己素質的提高，通過自己價值的實現，使其它生活上的所求、家庭、社會地位等都會得到保證。人才需要企業提供的平臺發展，而脫離了這個平臺，才智就難以發揮。
在企業的干部隊伍建設方面，干部培養主要是三個途徑：一是內部員工的培養提高。企業通過這種方式，無論是管理人員，技術人員，銷售人員，在內部員工中都培養了一大批骨干。二是對社會招聘。對于企業不具備的急需人才，因為不是我們的長處，培養速度不如社會招聘的速度快，所以要在社會招聘部分人才。三是從學校畢業的學生中招收，包括研究生、本科、專科和技校學生。目前企業缺乏高級技工、優秀技術人才、銷售經理、高級管理人才，在一定程度上制約了企業的發展。這就要求我們的管理干部，一是通過自身素質提高，來滿足企業發展的需要，二是多思考怎么促進部門下屬和同事素質的提高，來滿足企業發展的需要。
多年來，企業一直采用工作作風考核、末位淘汰等人員管理機制，對管理者思想觀念變的比較麻木，企業多次給予警告都不能引起重視，依然我行我素，造成許多惡劣影響的，采取調離、降職或免職等處理措施。
另外，為保證企業長治久安，實現打造百年企業的宏愿，我們加強了“四個隊伍”（管理者隊伍、技術人員隊伍、銷售人員隊伍、生產一線骨干隊伍）的建設工作,對不同年齡段的管理者采取了不同的用人機制和培養模式。50歲以上的管理者，由于體力、精力等原因，要慢慢往后退，把一些主要工作平臺慢慢讓出來；40-50歲的管理者，是成熟的年齡段，要珍惜企業提供的平臺，要努力工作、好好工作，沒有任何討價還價的余地；30-40歲的管理者，還需要培養、鍛煉、提高，所以要以使用為主、培養為輔；30歲以下的以培養為主、使用為輔，意思是在使用的基礎上更注重培養，允許工作當中出現一些失誤，但失誤不能是惡意的或是不可諒解的。
在一線員工隊伍建設方面，近幾年，我們針對一線員工隊伍結構不優、文化素質參差不齊、掌握前沿技術的高技能人員缺乏以及人員流失等現狀，立足企業高質量發展要求，著力破解員工職業發展障礙，相繼實施了“星級員工晉升”、“冠軍級工匠”工程。
“星級員工晉升”分設一星級員工至五星級員工，共五個級別，實行第二年晉級制。全體職工不分工種，根據遵紀守法、安全生產、生產任務、產品質量、操作技能、文化素養質等多個方面進行綜合評價。“星級員工”的獎勵與個人的勞動成果掛鉤，定額和非定額員工被評為“星級員工”的，其工時單價和工資收入上浮一定比例，在下年度按月兌現。
“冠軍級工匠”工程，幾乎涵蓋了所有工種，每半年組織一次申報及考核。根據職業素養、操作技能綜合評判，由部門進行推薦并報領導小組審批，審批通過的，確定為“冠軍級工匠”后備人員。后備人員每半年考核一次，考核合格并且符合晉升條件的，可晉升為“冠軍級工匠”。“冠軍級工匠”后備人員在完成各項生產任務的前提下，工資不低于車間平均工資的1.8倍；每年擁有一次免費培訓學習機會；可優先參加集團公司內、外部各類評選比賽；主要負責車間技術含量高、工時高的生產任務；有資格參與完成公司各類技術項目及專 利項目申報中的重點生產任務；優先參與評選公司內、外部各項榮譽稱號。“冠軍級工匠”除享受后備待遇外，每月享受500元津貼及生日蛋糕券等福利。
三星級及三星級以上員工、“冠軍級工匠”后備人員及“冠軍級工匠”，每年可享受免費旅游、健康查體等相關福利。
近年我們申報完成企業技能人才自主評價，可進行普通車工、數控車工、鉗工三個工種的企業技能人才等級鑒定，鑒定級別為五級至一級，實現了企業技能人才自用自評，更加靈活、有針對性地培養和提升員工技能。同時，我們開展了特級技師評價申報工作，具有高級技師職業資格或技能等級，并在高級技師崗位工作滿4年且仍從事本職業（工作），并符合相關技術技能水平、在科研方面有突出貢獻、獲得相關等級榮譽等條件的，可參評特級技師。聘用到特級技師崗位的人員，按照企業正高級工程師兌現工資待遇，并在人才服務、政策支持以及參與社會事務等方面，與正高級工程師享受同等待遇。
通過系列舉措，企業構建了一線員工發展成長機制，形成了一支能打硬仗的生產骨干隊伍，提升了一線員工的政治地位、社會地位，增強了一線員工的獲得感、幸福感和職業自豪感。
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